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Les éditeurs de presse ont dû faire face à des décisions difficiles lorsqu’ils ont vu leur revenu baisser avec le développement de l’Internet. Leur première question était de trancher le choix d’embarquer sur le Web ou non. Aujourd’hui on ne se pose plus cette question, mais plutôt : allons-nous offrir du contenu gratuit et tirer nos revenus de la publicité ou bien faisons payer l’accès à tout contenu ? Il s’agit d’un exemple de l’application de la théorie des jeux au contexte de la presse en ligne.

Deux catégories de modèles sont alors présents:

1- Le modèle publicitaire : Basé sur la publicité, il se limite à offrir du contenu gratuit. Le risque pour ce modèle est de ne pas pouvoir développer rapidement une audience suffisante pour rentabiliser le site Web ou bien de ne pas disposer de fonds suffisants pour couvrir les frais du déploiement. Avec ce choix, l’éditeur devrait choisir entre trois sous-modèles :

1 Le coût par clic (CPC)

2 Le coût par mille (CPM)

3 Le coût par action (CPA)

Le plus utilisé est le CPM et le CPC. Souvent l’éditeur fait un mix entre les deux. Par contre peu d’éditeurs utilisent le 3ème modèle.

Dans un article apparu sur le site Web de la BBC, Rupert Murdoch le propriétaire de NYT et du WSJ ne croit plus en un modèle basé sur la publicité car il est la principale raison de la baisse des revenus du NYT. Murdoch trouve que ce modèle n’est plus viable si on veut garder un contenu de qualité. Il opère ainsi un changement dans le comportement stratégique de son groupe de presse et propose un nouveau modèle basé sur l’accès par abonnement.

2- Le modèle payant : Pour ce modèle, il y a deux sous-modèles qui se présentent aux éditeurs de presse :

2.1 Le mix entre l’accès gratuit et celui par abonnement : Vu qu’il est adopté par les principaux acteurs de la presse en ligne, tels que Lemonde.fr, The Guardian et le Washington Post, ce modèle semble être le meilleur choix pour la survie de la presse en ligne.

2.2 Le mix entre le micropaiement et le modèle publicitaire : La plupart des éditeurs hésitent à l’adopter car il n’a pas encore démontré son succès. Selon Gabriel Sherman, chroniqueur chez New York Magazine, le succès relatif de itunes n’est pas suffisant comme argument car selon lui «journalism is not music ». Steven Brill, fondateur de journalismonline.com partage cet avis dans l’article publié dans niemanlab.org.

Nous avons illustré les différents choix possibles pour l’éditeur dans le schéma ci-après, mais nous n’avons pas mis des chiffres car il est impossible d’estimer la perte ou le gain sans faire d’études de faisabilité.

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Un autre type de décision à prendre et qui concerne la version papier. Il s’agit de choisir quelle politique de prix à adopter pour stimuler les ventes d’exemplaires papier ? Faut-ils baisser les prix en espérant élargir le bassin des lecteurs ou bien au contraire faire augmenter les prix pour ne garder les plus loyaux ou bien garder les prix fixes ?

Pour le NYT, le choix était d’augmenter les tarifs de la version papier pour compenser la baisse du nombre d’exemplaires. Cette manoeuvre lui a été bénéfique tel que mentionné dans l’article de Peter Kafka, chroniqueur chez All things Digital . Cette réussite montre bien que les lecteurs du NYT sont peu sensibles à la variation des prix. Ceci montre aussi que les lecteurs de la version papier n’est pas le même que celui qui visite le site web.

Pour conclure, nous voyons que ces exemples montrent bien que les décisions stratégiques des éditeurs de presse se prêtent bien à l’analyse selon la théorie des jeux.

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Les outils Web analytics sont devenus la porte de secours pour les éditeurs de Presse. C’est grâce à eux qu’ils sont capables de reconquérir leur lectorat qui a migré vers le Web. Malheureusement, la plupart des acteurs de cette industrie n’ont pas bien intégré ces outils pour mieux capter la valeur. Vous pouvez trouver plus d’explication dans mon blog précédent.

Parmi les rares qui ont pu réussir l’adaptation, nous trouvons le NYT. En effet, ils ont mis en place une équipe dédiée Web analytics. A leur tête, nous trouvons James G Robinson qui est en charge d’élaborer périodiquement des analyses et des rapports sur les visiteurs des sites Web du NYT destinées au département des ventes. Ils utilisent plusieurs métrique, mais le plus important reste « le temps consacré » (à lire un article), comme indicateur clé pour choisir la pub à placer sur la page. Cet indicateur couplé avec l’indicateur de l’interactivité constitue le métrique le plus en vogue en ce moment et qui s’appelle « l’engagement ».

Nous voyons bien que les éditeurs de presse en ligne commencent à intégrer le jargon du Web analytics en utilisant des termes tel que visiteurs uniques, pages Web visitées et nombre de session, lorsqu’ils veulent montrer le degré de leur diffusion. Ceci est devenu un argument de vente tel que mentionné dans un article paru dans la Newspaper Association of America.

Mais est ce que c’est suffisant ? Pas vraiment dirait Roberta Garfinkle Directrice de la stratégie d’impression chez Target Cast tcm, qui dans un article publié dans The Online Journalism Review, indiquait que « L’objectif est de connaître qui regarde la pub, quand et qu’est ce qu’il fait avec ? ». Au bout de compte, on peut traduire cela en disant que les annonceurs veulent savoir le ROI de leur investissements publicitaires sur Internet.

Le Web analytics est entrain de façonner la stratégie Web des entreprises. Selon l’article « The Coming Revolution in Web Analytics » , le marché du Web analytics atteindrait 431 millions de dollars aux USA en 2009. Son évolution serait de 17% jusqu’à 2014. Une enquête effectuée auprès des participants au sommet officiel du Web Analytics Association a montré que 87,3% envisagent d’augmenter ou de maintenir leurs budgets et que 80% manifestent leur intérêt dans Google Analytics.

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Nul ne doute que la Presse écrite fait partie des industries qui ont le plus souffert du développement de l’Internet. Les derniers chiffres font état de baisse généralisée que ce soit aux Etats-Unis ou en Europe . Le modèle d’affaires reposant sur les revenus des ventes aux kiosques, les abonnements et les publicités, n’est plus viable dans sa forme actuelle. L’explication est simple: le consommateur n’est pas prêt à payer pour une information qu’il peut l’avoir gratuitement sur Internet. Dans son article « Baisse des prix grâce à Internet », Steven Soranno, analyste chez crédit-suisse, mentionne que tous les biens numérisables ont connu une baisse des prix. Il utilise le terme « déflation numérique ». Il explique que la production de biens numérisables tels que les journaux est effectuée avec un coût marginal égal < zéro. Donc, c’est normal que le consommateur se tourne vers les média en ligne. Les annonceurs ne font que suivre sa migration. Les journaux se trouvent ainsi dépossédés d’une bonne partie de leurs revenus publicitaires.

Mais la question qui se pose ici : pourquoi les annonceurs ont facilement tendance à renoncer aux insertions publicitaires dans les journaux ? La réponse nous la trouvons dans un extrait du chapitre II du livre de Bernard Boulet intitulé « La fin des journaux et l’avenir de l’information » écrit par Bernard Poulet, journaliste français. Pour lui, les annonceurs font face à une multiplication des nouveaux supports, entre autre l’Internet et qui sont plus efficaces en terme de retour sur investissement que le support journal.

Une des solutions qui se présentait aux éditeurs de presse est de devenir des entreprises brick and click et de s’associer avec Google et autres régies publicitaires afin de récupérer une partie des revenues perdues. Mais Google ne s’arrête pas là. Avec l’introduction de publicités dans son produit Google news, il veut grignoter davantage dans les revenus publicitaire des journaux tel qu’annoncé dans son News Blog.

La colère des éditeurs de presse américains est déjà grande depuis que Google a introduit de la publicité contextuelle sous Google news. Heureusement qu’avec son nouveau service Fastflip, Google a décidé d’y partager les revenus publicitaires.

A terme, l’internaute n’a plus besoin d’éditeurs, il a juste besoin de contenu pertinent et de la plate-forme de Google. Jeff Jarvis, professeur de journalisme interactif  à l’Université de la ville de New YorK, l’explique bien dans son post « Google as the new pressroom ».

D’un autre coté, les éditeurs de presse connaissent une concurrence de plus en plus accrue des journalistes autonomes et des blogueurs. Ces derniers ont proliféré profitant de la baisse des coûts de réalisation des sites Web et surtout des plates-formes de blogues. Et la< encore, nous trouvons Google < travers l’acquisition de Blogger, se met au premier rang pour capter davantage  de la valeur.

Les journalistes/blogueurs peuvent diffuser leur articles directement sur Internet. De plus, à travers le service Google Adsense ils ont la possibilité de monétiser leur contenu. Donc, encore une fois Google devient un acteur majeur dans le changement des mécanismes qui régissent la relation entre les éditeurs et les journalistes. Ce modèle d’affaires basé sur les annonces contextuelles fait perdre le contrôle que possédaient les éditeurs dans le choix des annonceurs et dans la fixation des tarifs sur leur support papier. Sur Internet, ils n’ont aucune emprise la-dessus. C’est Google qui prend la plus grosse part des revenus et déversent une partie minime sous formes de commissions.

Pour conclure, je trouve que les industriels de la Presse écrite ont pris du retard avant de se lancer sur le Web. D’autres acteur beaucoup plus dynamiques, en l’occurrence Google, ont su développer un mod<ele d’affaire plus efficacce et ainsi capter de la valeur qu’il arrive < monétiser énormément.

http://www.acrimed.org/article3207.html

http://novovision.fr/?Google-est-le-seul-avenir-du

http://www.myblognote.com/2009/03/google-lagence-globale.html

* Expression empruntée du blogue du même nom « Presse sans presses »

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