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Les éditeurs de presse ont dû faire face à des décisions difficiles lorsqu’ils ont vu leur revenu baisser avec le développement de l’Internet. Leur première question était de trancher le choix d’embarquer sur le Web ou non. Aujourd’hui on ne se pose plus cette question, mais plutôt : allons-nous offrir du contenu gratuit et tirer nos revenus de la publicité ou bien faisons payer l’accès à tout contenu ? Il s’agit d’un exemple de l’application de la théorie des jeux au contexte de la presse en ligne.

Deux catégories de modèles sont alors présents:

1- Le modèle publicitaire : Basé sur la publicité, il se limite à offrir du contenu gratuit. Le risque pour ce modèle est de ne pas pouvoir développer rapidement une audience suffisante pour rentabiliser le site Web ou bien de ne pas disposer de fonds suffisants pour couvrir les frais du déploiement. Avec ce choix, l’éditeur devrait choisir entre trois sous-modèles :

1 Le coût par clic (CPC)

2 Le coût par mille (CPM)

3 Le coût par action (CPA)

Le plus utilisé est le CPM et le CPC. Souvent l’éditeur fait un mix entre les deux. Par contre peu d’éditeurs utilisent le 3ème modèle.

Dans un article apparu sur le site Web de la BBC, Rupert Murdoch le propriétaire de NYT et du WSJ ne croit plus en un modèle basé sur la publicité car il est la principale raison de la baisse des revenus du NYT. Murdoch trouve que ce modèle n’est plus viable si on veut garder un contenu de qualité. Il opère ainsi un changement dans le comportement stratégique de son groupe de presse et propose un nouveau modèle basé sur l’accès par abonnement.

2- Le modèle payant : Pour ce modèle, il y a deux sous-modèles qui se présentent aux éditeurs de presse :

2.1 Le mix entre l’accès gratuit et celui par abonnement : Vu qu’il est adopté par les principaux acteurs de la presse en ligne, tels que Lemonde.fr, The Guardian et le Washington Post, ce modèle semble être le meilleur choix pour la survie de la presse en ligne.

2.2 Le mix entre le micropaiement et le modèle publicitaire : La plupart des éditeurs hésitent à l’adopter car il n’a pas encore démontré son succès. Selon Gabriel Sherman, chroniqueur chez New York Magazine, le succès relatif de itunes n’est pas suffisant comme argument car selon lui «journalism is not music ». Steven Brill, fondateur de journalismonline.com partage cet avis dans l’article publié dans niemanlab.org.

Nous avons illustré les différents choix possibles pour l’éditeur dans le schéma ci-après, mais nous n’avons pas mis des chiffres car il est impossible d’estimer la perte ou le gain sans faire d’études de faisabilité.

Image 8

Un autre type de décision à prendre et qui concerne la version papier. Il s’agit de choisir quelle politique de prix à adopter pour stimuler les ventes d’exemplaires papier ? Faut-ils baisser les prix en espérant élargir le bassin des lecteurs ou bien au contraire faire augmenter les prix pour ne garder les plus loyaux ou bien garder les prix fixes ?

Pour le NYT, le choix était d’augmenter les tarifs de la version papier pour compenser la baisse du nombre d’exemplaires. Cette manoeuvre lui a été bénéfique tel que mentionné dans l’article de Peter Kafka, chroniqueur chez All things Digital . Cette réussite montre bien que les lecteurs du NYT sont peu sensibles à la variation des prix. Ceci montre aussi que les lecteurs de la version papier n’est pas le même que celui qui visite le site web.

Pour conclure, nous voyons que ces exemples montrent bien que les décisions stratégiques des éditeurs de presse se prêtent bien à l’analyse selon la théorie des jeux.

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